李书福，退后是为了向前！

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作者：谭长春知名管理学家

来源：正和岛（ID：zhenghedao）

“要挖，就把它们连根带土挖过来。”这是2026年8月的一天，李书福对某知心朋友回顾十几年来吉利全球收并购战略的时候，说的一句话。他说的“它们”，是指沃尔沃、莲花等，在底盘调校、风洞技术、驾驶安全等不同方面拥有全球顶级技术、顶级能力的重要品牌。

今天，吉利汽车控股有限公司发布中期业绩。营收首次高达1736亿元，核心归母净利润达96.8亿元，实现“量价利齐升”，树立行业高质量发展样本——数字与发展态势很漂亮、很振奋人心。

但跟亮眼数字与发展同样值得关注的，是另一条消息：自2026年8月18日起，李书福先生辞任吉利汽车控股有限公司董事会主席及执行董事职务，获任公司终身荣誉主席。安聪慧先生获任董事会主席，淦家阅先生获任行政总裁。

或许有人会说，这是李书福“退休”的信号；或许有人会说，创始人退出意味着吉利将失去灵魂。

但李书福自己说得很清楚：他要突出几件事——“连根带土”的全球并购、制度化的企业传承、深化《台州宣言》做强“一个吉利”。

或许，是这几件事，定义了今天的吉利。

一份创纪录的半年报

据吉利汽车的官方消息，2026年上半年，吉利汽车的经营规模与盈利质量同步提升。上半年，吉利汽车总销量突破142万辆，创同期新高；总收入达1735亿元，同比增长15%，创历史新高与连续六年增长；核心归母净利润达96.8亿元，同比增长46%，跑赢营收增速；毛利率提升至17.9%，单车核心归母净利润同比提升45%至6806元。盈利韧性凸显。

伴随“一个吉利”战略深化落实，吉利公司提质增效效果显著。且研发效率提升的同时，吉利汽车的研发投入持续攀高，上半年同比提升8%至90.6亿元。另外，高质量增长业绩为吉利汽车带来充裕的资金储备，截至2026年6月末，其资金储备达695.6亿元，居于历史高位，为回馈股东奠定坚实基础。

2026年开年至今，吉利汽车作为A股和H股中唯一股价正增长的中国乘用车整车股，上半年共获得46家机构的增持或建仓。花旗、摩根士丹利、摩根大通等数十家国内外投行，给予其“增持”“买入”“推荐”等评级，深度认可公司的高质量发展成果。

这份成绩单的背后，是“一个吉利”战略整合的初步兑现——正是李书福在如上这几件大事上长期布局的自然结果。

“连根带土”——全球并购为中国汽车工业“造血”

李书福说得非常清楚——“连根带土地挖过来”、“连根带土地移过来”。

这不是比喻，而是一个战略家对十几年全球并购的精准概括。

为什么要“连根带土”？

李书福曾系统阐述：“为了更好、更可持续地发展吉利汽车工业，我们拜师学艺，合纵连横，投资、收购、参股多个世界上历史悠久、技术根基深厚的老牌汽车企业，深度学习造车技术精髓，从源头上把握汽车技术原理与细节，学精、学细、学到位；做精、做细、做到位。不断地打基础、练内功，最终实现后来居上、全面领先的战略目标。”

收购沃尔沃，是为了学习安全技术。跟沃尔沃合作，学习怎么提高安全技术；跟奔驰合作，研究豪华汽车怎么通过设计工程实现。吉利对全世界许多优秀的汽车公司进行投资、收购合作，学到了很多好技术，请了很多全世界优秀人才到吉利，培养吉利的人才。

但李书福要的不只是品牌，是“根”。

什么是“根”？是沃尔沃的安全技术体系、硼钢车身、城市安全系统；是莲花的底盘调校和风洞技术。

莲花工程是全球最顶尖的汽车工程技术公司之一。很多人以为吉利控股集团是收购沃尔沃之后才看上莲花，其实正好相反，2010年之前吉利控股集团就已经商议过并购莲花。收购沃尔沃补齐的是整车安全，而吉利很清楚，顶级底盘动力学、赛道级调校、轻量化整车开发能力，是中国车企普遍缺的。

2017年，吉利控股集团以战略投资者身份收购了莲花跑车51%的股份。莲花工程诞生于1952年，依托F1赛道技术积淀享誉全球，是全世界顶尖独立汽车工程研发机构。七十余年间，莲花工程凭借轻量化理念、顶尖底盘动力学调校、空气动力学研发实力，为众多国际车企提供整车工程解决方案。特别是特斯拉第一代汽车也是在莲花工程的帮助下完成的，“莲花底盘调校”成为操控性能的标杆。

纳入吉利控股体系后，莲花工程持续发挥双向赋能价值：一方面继续面向全球车企输出专业工程服务；另一方面，深度赋能吉利汽车，将赛道级底盘开发、空气动力学注入吉利系列产品研发，持续拉高吉利整车操控、性能开发上限。莲花研发的6D底盘控制算法已下放至极氪001FR，碳纤维车身工艺应用于领克纯电车型。

吉利汽车迅速将沃尔沃的硼钢车身、城市安全系统等核心技术“搬”回国内。双方共同开发的CMA架构，是吉利汽车从逆向开发走向正向研发、从单一车型开发走向平台化开发的根本性转折点。

李书福特别强调，吉利的技术创新体系是全球整合资源、全球协同创新，是区域化与全球化高度融合、高度协同的全球创新联合体。他与沃尔沃在瑞典成立合资技术公司；与莲花在德国设立研发公司；与雷诺、沙特阿美在英国成立动力总成技术公司，联合研发汽车各相关方面的基础技术、基础模块、基础架构。

更深层的价值，在于人才培养。

业内人士表示：“如果没有这一些收购，中国汽车工业今天的人才是不可能形成的。”几十年来，吉利花了那么大的代价，下了那么大的决心，就是为了培养专业的汽车工程技术人才。

吉利控股集团通过全球并购，把老牌汽车公司的底盘技术、调校技术、安全技术、风洞技术等“有根基”的能力整体移植到中国汽车工业体系中来——这不是一家企业的升级，是整个中国汽车工业的升级。

有专家表示：“没有吉利培养那么多人才，他们是造不出车的，所以吉利是中国汽车工业的黄埔军校。”

如今，这些人才“都在中国汽车工业体系里边，不是在吉利，在到处跑”。吉利通过全球并购培养的人才，已经溢出到全行业，滋养了整个中国汽车工业。

从《宁波宣言》到《台州宣言》：一个战略家的17年进化

李书福今天的“放手”，根植于他昨天的“拿起”。

2007年5月18日，吉利发布《宁波宣言》，明确提出“不打价格战，要打技术战、品质战、品牌战、服务战、道德战”——从“卖得便宜”到“技术领先”，这是李书福的第一次战略转型。

此后17年，吉利控股集团一路狂奔。2010年收购沃尔沃，2017年收购路特斯、控股宝腾，先后入股戴姆勒。从2007年到2025年，吉利汽车营收从不到2亿元跨越到3400多亿元。

但迅猛发展之下，问题也在积累。多品牌之间定位重叠、资源内耗、利益冲突日益凸显。十几个品牌各自为战，研发重复、渠道重叠、定位打架。

2024年9月20日，李书福在吉利发源地台州发布《台州宣言》，提出“战略聚焦、战略整合、战略协同、战略稳健、战略人才”五大举措。他明确表示，《台州宣言》与17年前的《宁波宣言》具有同样的战略意义。

从《宁波宣言》到《台州宣言》，17年跨度，李书福完成了一个完整的战略周期——先扩张后收缩，先做加法后做减法。

这不是一个“汽车狂人”的任性，而是一个成熟战略家的清醒。

企业传承——不是传给子女，而是培养职业管理人群体

2026年6月13日，中国汽车重庆论坛。李书福发表了题为《企业传承与价值观取向》的视频演讲。

什么叫企业传承？

李书福给出了极为清晰的定义：“企业传承就是把企业的核心价值观、管理制度、治理体系，有效、完整地传递给下一代掌舵人及全体管理层成员，保证企业生命力旺盛，文化健康，运营高效，战略稳健、清晰；在复杂多变的世界里始终保持创业的激情、创新的热情，始终坚持打基础、练内功；坚持追求真理，尊重科学，实事求是；坚持不做亏心事，不讲鬼话；坚持遵守道德底线、法律高压线；坚持遵守商业规范、职业操守，为商业文明进步，为提高用户消费体验尽心尽力。”

李书福认为，企业传承的核心内容就是价值观取向的传承，正确的价值观是保证企业健康发展的核心源泉。

他进一步阐释：“企业与人一样要有精气神，要充满生机活力，并且要具备代际传承能力。企业的精气神源自于员工的精气神；员工的精气神源自于管理层的精气神；管理层的精气神源自于正确的价值观取向、源自于灵魂深处的公平与正义、源自于对生命本身的理解与觉醒。”

他将企业传承定义为“操作系统的交付”，而非“权杖的交接”。这一表述消解了“后李书福时代”的不确定性，给资本市场吃了定心丸。

“用户至上、战略引领、元动力保障”是吉利的核心价值观。安全、健康、可持续就是吉利的命根子。尊重知识产权、尊重汽车文化、尊重汽车技术创新、尊重汽车产业发展历史是吉利最基本的价值观取向。

李书福明确表示，吉利在企业传承方面已经做好准备：“为了做好吉利企业传承工作，我在多年前就已经规划了战略路线图。从企业的治理架构、人事调整、内生人才培养、企业战略转型到《台州宣言》发布，吉利已经有序地展开了企业传承的各项工作。”

李书福进一步指出：“为了更好地应对世界百年未有之大变局，为了更好地提高吉利汽车控股有限公司的竞争力与生存能力，我们必须从战略上锻造出能打持久战的管理层及能打持久战的企业文化。”

这是关键——李书福传承的不是子女，而是一个“职业经理人群体”。

那位知心朋友语音对话时精准地捕捉到了这一点：“李书福没有传给自己的子女，而是要培养造就一个职业经理人群体……而且是机制化的、体系化的传承。”

安聪慧、淦家阅——吉利正在形成的，不是一个“接班人”，而是一套“接班人体系”。

探索现代企业治理：管理层调整的三层架构

此次管理层调整，是吉利探索现代化、制度化、法制化的现代企业治理的重要里程碑。

具体调整如下：

李书福辞任吉利汽车控股有限公司董事会主席及执行董事，获任终身荣誉主席。继续担任浙江吉利控股集团董事长。

安聪慧获任吉利汽车控股有限公司董事会主席。

李东辉辞任董事会副主席，继续担任执行董事。

桂生悦辞任行政总裁，获任董事会副主席，继续担任执行董事。

淦家阅获任行政总裁，负责公司日常运营。

吉利形成了“股东会、董事会、经营管理层”的三层治理架构。所有权、战略决策权、经营管理权各司其职、相互制衡。

李书福表示：“在企业治理维度方面，我们首先带头严格执行落实，积极培养职业人才，积极打造职业化团队，确保企业三层治理结构有效透明运行，为内生人才健康成长，为企业文化健康发展营造良好治理氛围。”

这一调整早有铺垫。此前，李书福已卸任极氪董事长，安聪慧卸任极氪法定代表人及领克汽车法定代表人、董事长，均由80后高管淦家阅接任。短短一周内，淦家阅同时接掌极氪与领克两大品牌。如今，淦家阅已全面统筹吉利银河、中国星、极氪、领克四大核心品牌的整体运营。

这次调整不是权力的“收”与“放”，而是治理结构的优化。

内生型人才：吉利“人才森林”的基石

人力资源是企业第一资源，人才战略是吉利战略的基础性战略。

李书福深知，人是企业文化传承、价值观取向的核心要素。吉利积极培养职业人才，打造职业化团队，确保三层治理结构有效透明运行。

“元动力工程”是吉利价值观体系的重要组成部分。元动力是企业的元气，是员工的心气。吉利正在深化“元动力保障”，坚持价值导向，打造一支稳定、有激情、有实战能力的队伍。

在吉利“人才森林”体系中，内生型人才始终是最坚实的基座，定向储备了新能源、智能化、新材料、高端制造、全球营销等核心领域的骨干人才。吉利的核心管理层，很多都是扎根企业二十年以上的“老兵”。员工忠诚度极高，这正是吉利的“元气”所在。

面向未来，吉利以“基石计划”、“跨时代跃迁人才培养计划”为抓手。2025年，「基石计划」累计输送600余人进入吉利实战历练，覆盖数字化、智能制造、新能源等八大核心业务方向。

“跨时代跃迁人才培养计划”定向招募培养有特长禀赋与远大梦想的高中毕业生，成为能面向未来、跨越时代、与AI共生的领军者。入选者将由吉利控股集团旗下科技企业CEO及科研领军人带教，进入新能源、人工智能、低空飞行及低轨卫星四大前沿领域学习成长。

深化《台州宣言》——做强“一个吉利”

管理层调整之后，吉利汽车的首要战略任务非常清晰——深化《台州宣言》，做强“一个吉利”。

李书福明确提出：“将有序关停并转吉利汽车集团有限公司相关冗余主体，集中优势资源做强吉利汽车控股有限公司核心上市平台，从而构建治理架构更加清晰、权责更加明确、运转高效、全球合规的现代企业运营体系，让'一个吉利'从战略共识，全面转化为体系优势、治理优势、全球生存能力优势。”

2026年1月，吉利控股集团进一步公布“一个吉利，全面领先”的2030年战略目标。

具体而言，吉利汽车在四个方向持续发力：

第一：继续深化《台州宣言》战略，做实、做大、做强“一个吉利”，这是坚定不移的。

下一阶段，吉利汽车将持续优化业务和资源配置，提升体系协同效率，关停并转冗余公司和项目，推动具有战略价值的业务并入上市公司。

第二：“高质量、高速度、低风险”布局，将海外市场打造成吉利重要增长曲线。

吉利汽车长期战略是实现2/3销量来自海外，需长远布局全球本地化生产。控股集团将统筹各品牌及外部合作伙伴资源，实现共同投入、联合开发、共享产能、共用本地供应链和渠道网络。

第三：坚持品牌向上，让技术领先真正转化为产品领先、口碑领先、价值领先。

随着产品和技术出海，吉利作为技术驱动型企业的认知正逐步形成。吉利汽车坚持长期主义，坚定不移反对“内卷”，不打“价格战”，打技术战、品质战、品牌战、服务战和企业道德战。

第四：深化现代企业治理，让组织更具活力、更加高效、可持续。

新董事会和管理团队传承的不是岗位，而是核心价值观、管理制度、治理体系。企业的根基在团队，核心竞争力在人。吉利汽车董事会与管理团队将积极打造职业化团队，确保三层治理结构有效透明运行；持续强化元动力建设，坚持压力共担、责任共扛、价值共创、成果共享。让能打胜仗的人有舞台，让每一位奋斗者与企业同成长、共进步。

终身荣誉主席：一个企业家的“退”与“不退”

李书福辞任上市公司吉利汽车董事会主席、转任终身荣誉主席，继续担任浙江吉利控股集团董事长。

可以说，李书福走的路径不是“不管了”，而是“换了一种方式管”。

作为吉利控股集团董事长，李书福依然继续全力支持公司长远发展。他将继续在企业文化、价值观传承等方面发挥不可替代的作用。

更重要的是，他的“退”，恰恰是为了吉利汽车的“进”。正如李书福所说：“为了集中精力做强做大'一个吉利'创造良好的治理环境”。

李书福特别强调：“汽车产业是没有尽头的马拉松，企业传承与价值观取向决定企业的可持续发展能力。”

一个企业的真正强大，不在于创始人在位时能做多大，而在于创始人离开后企业还能走多远。

给中国民营企业家的启示

李书福的这次人事调整，是否给所有中国民营企业家上了一堂生动的课？

第一，创始人最大的贡献，不是永远在位，而是有序退出。中国第一代企业家正集中面临交接班。李书福用行动告诉所有人——主动退出，比被动离开更需要勇气。

第二，企业的传承，本质是价值观的传承，不是权力的传承。李书福反复强调：“正确的价值观取向是保证企业能否成功传承的关键变量。”传承的不是一把椅子，而是一套价值观、一套制度、一种文化。

第三，战略家的标志，是在巅峰时看到危机，在顺境时做出调整。从《宁波宣言》到《台州宣言》，李书福两次在企业最辉煌的时刻主动变革。真正的战略家，不是在危机来临时仓促应对，而是在危机到来之前就已做好布局。