作者 / 姚赟
来源 / 盒饭财经（ID：daxiongfan）
推了十多年新品，为什么仍没有下一个拳头产品？
作者 | 彻诺
来源 | 盒饭财经（ID：daxiongfan）
头图及封面来源 | GPT
旺旺一直不缺切实的自我反思。
6月30日，中国旺旺公布截至2026年3月31日止年度的全年业绩公告，即2025财年业绩。蔡衍明在主席报告中直言：公司于2024财年末开始重新梳理产品类别，成立新的产品事业部，集团策略「攻略城市，旺得天下」已经执行了近两年了，但是总体的成绩还不是太理想，离我们的目标还是有一定的距离……
不到一个月，压力有了更具体的数字。
7月26日，中国旺旺发布盈利预警：根据截至2026年6月30日止三个月的未经审核综合管理账目，公司预计2026财年第一季度收益同比下降约6%，公司权益持有人应占利润同比下降约38%。
8月初，据蓝鲸新闻等媒体报道，蔡衍明随后发布《大团结，致全体旺旺人的一封信》，将2026财年第一季度业绩及利润未达预期称为需要“高度重视的重大经营危机”。截至本文核稿，尚未见公司官网或港交所公告公开该信全文。
蔡衍明没有把原因推给市场或外界，他在内部信中反思了多个方面。在产品端，他认为，旺旺“靠着几只拳头产品过了近30年的好日子”，一直未能创新求变；在渠道端，他认为，与经销商客户的合作方式也没有跟上市场变化。信中还要求节省无效费用，尝试新的业务方法，淘汰没有产出的人。
这封信，提出了一个准确且直观的问题——当旺仔牛奶、雪饼、仙贝不再持续高速增长，谁来接替它们？
但回看旺旺过去十多年的产品史，事情又没有这么简单。
2012年，它已拥有300多个SKU。此后，公司拆分产品事业部，调整全国大区，成立新品牌，再恢复产品事业部。2017年上半年，旺旺一口气推出20多款新品。到2025财年，过去五年推出的新品收益，占集团总收益的比重已达到“中双位数百分比”。
旺旺并非没有新品，也并非今天才知道需要新拳头产品。
拳头产品，大多来自上一个增长周期
旺旺的问题，在于没有更多与时俱进的新品吗？
8月15日，旺旺集团首席营运官蔡旺家通过微博@Matt旺家发文回应：“感谢大家对旺旺的支持，父亲一直都在家里强调每个消费者就是我们的衣食父母，今天大家提的建议我们也都铭记在心……”
这条微博下，给到了不少建议：渠道端的，比如“线上渠道和线下渠道”的问题；也有新品许愿，比如奶啤、婴幼儿产品、维生素软糖、矿泉水等等；还有趋势性的，比如健康、减糖、咸口等等。
问题是，大部分的建议，旺旺都曾试过。
其中，婴幼儿产品并非空白：贝比玛玛早在2016年前后就进入大陆母婴渠道。而软糖则是旺旺经营近30年的成熟品类，从QQ糖延伸到QQ果知、QQ果匠等新品。健康和减糖方向，旺旺做过主打低GI、健身场景的Fix XBody，也推出儿童纯牛奶、每日喝牛奶和低糖高纤维O泡。咸口及成人市场，则有Mr.Hot辣人、风味仙贝和Q米面。渠道端，内容电商、即时零售、零食量贩、母婴店和自动售货机也都已经进入。
然而，已经历多轮转型的旺旺，最重要的一次产品转型，还是发生在40多年前。
1981年前后，已经接掌公司经营数年的蔡衍明开始推动与日本米果企业合作。岩塚制菓的官方资料记载，1981年，台湾食品企业向其提出技术合作请求；1983年，双方正式开始米果制造技术合作。岩塚提供制造技术与质量指导，旺旺则以本土品牌、广告和渠道打开市场。后来，蔡衍明尊称岩塚时任社长槇计作为“事业之父”，旺旺上海总部一楼也立有其铜像。
一个品类，一套技术，一张品牌面孔——让这次出手，成为一次高密度的押注。由此，仙贝、雪饼正式成为旺旺最早的拳头产品。
1992年，旺旺进入大陆，在湖南成立第一家合作工厂。正式投产前，公司先投入1000多万元进行广告宣传，并从中国台湾运入30多个集装箱产品试销。然而，在成都订货会遇冷后，又选择把产品送进长沙及周边中小学试吃。后来，当地工厂投产后，这套“本地设厂、经销商铺货、广告拉动”的方法逐步被复制到全国。
小馒头、浪味仙、旺仔牛奶、QQ糖、碎冰冰，也在1990年代相继进入大陆消费者的日常生活。
制作：盒饭财经
这些产品的运气极好，刚好赶上了一个适合大单品成长的年代。
终端在扩张，县乡消费能力在提高，电视这一屏幕仍具有统治力，能够同时触达大批家庭。据第一上海证券2012年研报，2011年旺旺拥有8000多家经销商，覆盖约80万个零售网点，超过70%的销售来自二、三线及以下城市；旺仔牛奶当年收入12.4亿美元，占集团收入42.1%，2007年至2011年收入复合增速达到35%。
在这里，拳头产品不只是一款销量较高的SKU，更是一套完整增长机器的代表。真正的“拳头”，是可复制的公式，以及与之匹配的组织和渠道能力。
甚至，旺旺今天依然能从中获得收入。
2025财年，公司收入244.01亿元，同比增长3.8%。乳品及饮料收入123.43亿元，占集团一半；米果和休闲食品分别为59.36亿元、59.15亿元。经典产品并没有突然失效：旺仔牛奶收入仅下降0.3%；大规格雪饼、仙贝在零食量贩渠道高速增长；糖果小类收入则创下历史新高。
问题是，新产品与老拳头之间仍隔着很远。
比如，近年表现较好的“冻痴”，在2022财年收入接近3亿元。这样的产品还有很多：2025财年，儿童纯牛奶突破1亿元；优酪乳、巧克力牛奶、香蕉牛奶、特浓牛奶、每日喝牛奶分别突破3000万元。
它们证明旺旺仍能做出消费者愿意购买的新品，却还没有一款成长到足以改写旺旺的结构。
十多年里，一直在找下一个“拳头”
事实上，旺旺一直不缺深刻的反思和执行动作，至少外界看起来并不“懒惰”。
2012年4月，中国旺旺仍在增长。此时的它刚刚交出一份收入增长31.3%的成绩单。在这样的时点，第一上海证券发布了一份题为《旺旺收入和盈利增长趋缓》的研报。第五页写道：旺旺已有300多个SKU，但“规模销售、盈利良好的明星新品却始终没有形成”。
该报告还发现，旺旺的主力产品，如雪饼、仙贝、旺仔牛奶和QQ糖已经进入约80万个有效网点。同时还指出：其他产品的低铺货率或许有其自身原因，如产品与市场不够吻合、竞争力不足等。
这结论，比2026年的那封内部信早了14年。
这期间，旺旺也一直在找寻答案，并不断给出答案。
2014年9月，北京国家会议中心，第十四届中国方便食品大会上，旺旺的工作人员现场冲泡了一桶“哎呦Q米面”。当时负责哎呦点心事业部的简信崇对记者说，这是一款非油炸米面，已经获得两项专利。
据当时旺旺区域销售人员接受行业媒体采访时介绍，Q米面由59名研发人员耗时四年开发；哎呦品牌投入约2亿元，并在全国配置六座工厂。宽面、细面、碗装、桶装、袋装及多个口味同步铺开。上海罗森首周合计卖出1130碗，负责河北市场的销售团队则往返河北、山西招商。
也就是说，健康趋势＋多SKU＋便利店渠道测试，十多年前旺旺就开始玩这套了。
然而，当时的经销商很快提出另一个问题：价格偏高，品牌又刚起步，二、三线消费者是否愿意长期购买？
Q米面只是旺旺事业部化的样板之一。
2013年起，旺旺启动事业部制改造，到2014年上半年，原有的休闲食品、乳饮两大事业群基本拆分为九个产品事业部。然而，这种独立团队的方式解决了“谁负责新品”，却没有自动解决消费者为什么复购。Q米面后来仍有迭代，但后续公开财报未再看到其单独披露的收入规模。
2015年，中国旺旺又在年报提到了“二八法则”。怎么理解这个“二八法则”？少数贡献约80%收入的“常态性明星产品”，负责守住基本盘；品项更多、合计贡献不足20%收入的“具成长潜力产品”，则集中陈列、路演、门店与二批商资源，筛选下一批明星。
当时，旺仔牛奶仍占乳品及饮料收入约90%。旺旺提出集中资源推广乳酸菌、O泡果奶和儿童酸奶，希望未来3至5年培育出一两支类似旺仔牛奶的明星产品。
目标和时间表都很清楚。但两年后，还未到验证时，旺旺又换了一种打法。
2017年1月，正值旺旺的旺季。当时，一名旺旺员工告诉媒体，2016年1月公司销售额约30亿元，2017年1月却只有约20亿元。
同年6月，陈俊江向第一财经表示，旺旺正增加电商和母婴渠道销售，电商渠道增速达到100%，同时重点调整既有经销商体系。
陈俊江还称，以前旺旺的策略是聚焦大单品，现在这个模式必须改变，有机会点、有增长点、有创新的产品要不断推出，今年上半年推出了大大小小20多款新品。“对于新品，也不期望一个单品能再卖出20-30个亿的规模，一个新品可以做到3个亿就算成功了。”陈俊江补充表示。
当时的旺旺，就已经接受了消费场景碎片化，并开始用小规模测试寻找需求。后来，特浓牛奶、冻痴分别突破1亿元，先后成为那轮改革中少数被验证的新品。
2019年9月10日，旺旺食技研全国招商会首站在天津如期举行。这场招商会的英文主题更是直接：More Money。
食技研脱胎于旺旺集团。为应对市场变化，旺旺成立营销事业二群，试图打造一支独立运营团队。该事业群由集团投入资源，以上海皓旺网络科技有限公司为运营主体，以“食技研”新品牌独立经营。
这一次，旺旺想重做新品进入市场的整套系统。
食技研由新公司独立经营，另找经销商；SOCS云端系统记录门店、陈列、费用、库存和动销。蔡旺家把食技研称为“二次创业”，并选用植物饮料切入年轻市场。
从2015年前后到2020年，旺旺围绕年龄、健康需求和消费兴趣逐步搭建多品牌矩阵，包括贝比玛玛、Fix XBody、爱至尊、Queen Alice、Mr.Hot辣人、Got Rice等。截至目前，公司官网仍为贝比玛玛、Fix XBody、邦德等保留经营入口；食技研、Queen Alice近年则较少出现在财报和官网核心矩阵中。（官网缺席并不能直接等同于正式停产。）
2024财年末，旺旺再次按产品类别成立事业部。到2025财年，过去五年推出的新品收益，占集团总收益的比重达到“中双位数百分比”；2025财年当年推出的新品收益，占集团总收益的比重达到“中个位数百分比”。
与此同时，分销成本增长16.9%，行政费用增长11.4%。旺旺解释，产品事业部增加了推广活动和相应岗位人员，收入增长3.8%，经营利润却下降14%。
内部信中“靠几只拳头产品过了近30年的好日子”，基本符合旺旺的产品史。问题是，事业部、区域制、电商测品、多品牌、健康化、渠道定制，旺旺几乎都试过。这一时期，旺旺也持续推出大量新品，但它们很难被养大为另一个“拳头产品”。
为什么总“停”在长大之前
把新品成长拆成三段，旺旺的断点更容易看清。
制作：盒饭财经
先看一组看起来乐观一些的数据。
2025财年，零食量贩渠道已经占中国旺旺收入约15%。用244.01亿元总收入粗略计算，相当于约36.6亿元。上一个财年，该渠道占比约10%，对应约23.5亿元。（旺旺公布的是约数，两年的渠道分类也不完全一致，因此这不是审计分部数据）
新渠道抓得不准吗？渠道建设“因循怠惰”吗？
似乎并没有。
零食量贩并不是传统商超的低价版本，而是一套重新组织供应链的渠道。2021年前后，零食很忙、赵一鸣等区域连锁开始加速开店；2023年，零食很忙集团收购赵一鸣并保留双品牌经营后，行业从区域扩张进入全国化竞争。到2025年底，鸣鸣很忙门店达到21948家，约六成位于县城和乡镇。工厂直供、中心仓配送、低毛利高周转和渠道专供产品，压缩了传统一二批及商超进场费用，也将选品权和定价权集中到头部连锁手中。
对旺旺而言，这既是重新覆盖下沉消费者的入口，也意味着更低的供货价格、更强的价格约束，以及对原有经销商体系的绕开。
可问题在于，旺旺集团同期总收入只增加了8.90亿元。
从业绩公告点名的受益者看，仍包括一批经典产品，如大规格雪饼、仙贝、旺仔牛奶、冰品和糖果。它们知名度高，供应稳定，适合量贩货架。
米果部分称“大规格雪饼与仙贝借势零食量贩高速增长实现突破”，乳品部分则称旺仔牛奶在新兴渠道和零食量贩渠道“双双获得高速成长”。另外，休闲食品部分则称冰品、糖果在零食量贩等渠道表现良好。
量贩渠道解决了“在哪里卖”，但它不能单独回答“消费者为什么持续买”。
进入高速渠道，可以完成首轮铺货，却不等于形成新的产品心智。量贩需要高周转，未必愿意承担一个新品牌数年的消费者教育。同款跨渠道销售，甚至还可能让传统经销商遭遇价格倒挂。
2026财年第一季度盈利预警里，旺旺提出三项调整：第一，梳理及区分不同销售渠道所售卖的产品；第二，向经销商提供利润率较高的新产品，并配合相关措施协助其开拓市场；第三，优化经销商激励政策。渠道，依旧是旺旺的调整重点。
第二道坎，在组织内部。
旺旺过去十多年的组织改革，在“产品专业化”和“渠道协同”之间反复摆动。2014年九大产品事业部、2017年16个大区、2019—2020年的“二次创业”、2024财年末重新按产品类别设立事业部，再到2026年的危机问责。
这里的摇摆，更像是两套组织逻辑之间的取舍。
按产品设事业部，可以让一个团队对某个品类的研发、营销和销售负责；但多个事业部同时面对同一批经销商，也容易出现订单、费用和考核重叠。按区域设大区，则由一个负责人统筹当地全部品类，客户接口更统一；但区域考核更看重当期销售，资源也容易优先流向旺仔牛奶、雪饼等周转确定的老品。2014年的九个产品事业部偏向前者，2017年的16个销售大区又转向后者。到2024财年下半年，旺旺再次按产品类别设立事业部，希望用专业团队推动新品和新渠道。
组织架构的不断调整，不能证明变革的失败。培育新品本来就要先投入。它留下的问题是：一款产品从测试走向全国，到底由谁负责到底？如果产品、区域与新渠道团队各自只负责一段，新品便容易停在“有人推出、有人铺货，却没有一个团队对长大负责”的中间地带。
第三道坎，是如何识别“胜者”。
今天的食品企业不必退回三十年前，先找“全民需求”，再把全国资源一次押上。更常见的做法，是先在细分场景测试，再把产品、规格、渠道和营销集中到少数胜者上。
比如，东鹏饮料的“补水啦”。按照东鹏的产品定位，它先聚焦运动、学生以及大量出汗后的补水需求，再将电解质饮料扩展至日常补水场景。2025年，补水啦收入32.74亿元，同比增长118.99%。围绕同一需求，东鹏形成了300毫升、380毫升、555毫升、1升及900毫升渠道特供装的多规格组合，并依托覆盖全国地级市、拥有超过450万家活跃终端网点的渠道网络。
自然，旺旺也完成了不少新品的前期验证。比如，冻痴做到近3亿元，儿童纯牛奶突破1亿元；2025财年上半年，AD钙奶在推出后短时间内取得近8000万元收益。它们都不是失败产品，但从1亿元走向10亿元，需要停止相邻项目、确定第一优先级、打透地区和渠道，还要让经销商有利润。
旺旺到底缺什么
蔡衍明在那封内部信中，要求淘汰没有产出、没有功劳的人。对一家费用增速高于收入、季度利润大幅下降的公司来说，清理无效费用、低效岗位和低回报项目，都有现实必要。
但是，新品体系也需要另一种淘汰。比如，让长期没有复购、没有利润、没有规模希望的产品及时退出。或者，让产品、区域和渠道都参与，却没有一个团队对最终结果负责的状态退出。
这样，资源才可能真正流向少数已被验证的产品。
2015年，旺旺说要在3至5年内培育一两支类似旺仔牛奶的明星产品。2026年，蔡衍明再次问起拳头产品。相隔十多年，两次提问指向的是同一件事。
勤能补拙但不一定能补出“新”。而过多只有情绪没有思路和办法的痛定思痛，也会逐渐演变为口号和形式。旺旺一直都不缺再一次改革的决心。
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